Ausgangssituation
Sie hat alles, was auf dem Papier zählt.
Über 20 Jahre Erfahrung in HR und Transformation. Internationale Projekte, Konzernverantwortung, Budgets in zweistelliger Millionenhöhe, Verhandlungsführung auf Vorstandsebene. Eine Karriere, die sich sehen lässt.
Und trotzdem: Das Gefühl, nicht mehr am richtigen Platz zu sein. Eine leise Überzeugung, dass es mehr geben muss als die nächste Projektleitung im gleichen System. Und die Frage, die immer lauter wird: Was will ich eigentlich wirklich?
Die Klientin war Strategic HR Business Partner in einem großen IT-Konzern. Fachlich exzellent. Organisational versiert. Und gleichzeitig an einem Punkt, an dem Weitermachen wie bisher keine echte Option mehr war.
Sie wollte Verantwortung – echte Führungsverantwortung. Nicht die nächste Stabsstelle. Sondern eine Rolle, in der sie gestalten kann: Strukturen aufbauen, Kulturen prägen, eine Organisation wirklich bewegen.
Ihr Ziel: Raus aus dem Konzernumfeld, rein in eine Führungsrolle mit echtem Handlungsspielraum. Mittelstand oder internationale Einheit – mit direktem Einfluss, ohne die Langsamkeit großer Konzernstrukturen.
Unser Ansatz
Der Prozess begann nicht mit Bewerbungsunterlagen. Er begann mit einer einfachen, aber entscheidenden Frage: Was willst du wirklich?
Phase 1 – Inner Work: Klarheit über Werte und Antriebe
Bevor wir irgendetwas nach außen kommuniziert haben, haben wir zuerst nach innen geschaut.
In der Werteanalyse und der persönlichen Reflexion wurde schnell sichtbar, was die Klientin wirklich antreibt: Gestaltung, nicht Verwaltung. Freiraum, nicht Hierarchie. Vertrauenskultur, nicht Kontrolle. Sie sieht Dinge früh – Zusammenhänge, Entwicklungen, Potenziale – und will diese Fähigkeit dort einsetzen, wo sie wirklich etwas verändert.
Diese Klarheit war der Startpunkt für alles Weitere. Denn wer nicht weiß, was er will, kann sich nicht überzeugend positionieren – egal wie stark das Profil auf dem Papier ist.
Phase 2 – Diagnostik: Das eigene Profil wirklich verstehen
Im zweiten Schritt arbeiteten wir mit dem LINC Personality Profiler – einem wissenschaftlichen Instrument zur Analyse von Persönlichkeitspräferenzen, Führungsstil und Motivationsstruktur.
Das Ergebnis bestätigte und schärfte das Bild: Die Klientin ist strukturgebend, strategisch und gleichzeitig stark beziehungsorientiert. Ihr natürlicher Führungsstil verbindet Klarheit mit Menschlichkeit – genau das, was Organisationen in Transformationsphasen brauchen.
Gleichzeitig zeigte die Diagnostik Entwicklungsfelder: die Tendenz, eigene Stärken zu unterschätzen, und die Herausforderung, sich selbst so klar und direkt zu kommunizieren, wie sie Strategien kommuniziert.
Phase 3 – Zielgruppen und Positionierung: Konzern war gestern
Die entscheidende Frage war nicht: Wo passe ich hin? Sondern: Wo bin ich unverwechselbar?
Die Klientin bringt etwas mit, das selten ist: Sie kennt Konzernstrukturen von innen – und ist genau deshalb für Organisationen wertvoll, die professionalisieren, internationalisieren oder transformieren wollen, ohne dabei ihre Kultur zu verlieren.
Wir analysierten gemeinsam drei Zielgruppen:
Internationaler Mittelstand – Unternehmen, die in der Skalierungsphase sind und erstmals eine professionelle HR-Führungsstruktur aufbauen.
Internationale Konzerntöchter / Divisionen – Einheiten mit eigener P&L-Verantwortung, die eigenständig agieren, aber Konzernkenntnisse schätzen.
Private-Equity-Umfeld – Portfoliounternehmen, die in kurzer Zeit transformiert werden müssen und eine HR-Führungskraft brauchen, die liefert.
Für jede Zielgruppe entwickelten wir eine klare Positionierungslogik: Was ist der konkrete Mehrwert? Welche Problemstellung löst die Klientin? Warum sie – und nicht jemand mit klassischem Mittelstandsprofil?
Phase 4 – Pitch und Bewerbungsunterlagen
Mit der Positionierung im Rücken entstanden neue Bewerbungsunterlagen – nicht als Auflistung von Stationen, sondern als Argument.
Jede Station wurde zur Aussage: Was habe ich verändert? Welchen Beitrag habe ich geleistet? Was ist messbar besser geworden?
Der persönliche Pitch – für Netzwerkgespräche, Erstgespräche und Interviews – wurde auf drei Minuten kondensiert: klar, authentisch, überzeugend. Ohne Floskeln. Ohne Selbstdarstellung. Mit echter Substanz.
Phase 5 – Interviewtraining
Im letzten Schritt bereiteten wir uns auf die Gesprächssituationen vor.
Führungsinterviews im Mittelstand unterscheiden sich von Konzernprozessen: Entscheider sind direkter, Prozesse kürzer, Erwartungen konkreter. Wer aus dem Konzern kommt, muss zeigen, dass er nicht Konzernlogik mitbringt – sondern Konzernkompetenz.
Wir trainierten schwierige Fragen, Gegenszenarien und die Kunst, auf Augenhöhe zu verhandeln – ohne zu verkaufen und ohne zu untertreiben.
Der Wendepunkt
Der entscheidende Moment kam nicht im Interview. Er kam früher.
Im dritten Gespräch sagte die Klientin: „Ich habe immer gedacht, mein Profil erklärt sich von selbst. Jetzt merke ich, dass ich nie wirklich erzählt habe, wer ich bin.“
Das war der Wendepunkt. Nicht die Bewerbung. Nicht das Interview. Sondern die Erkenntnis, dass Sichtbarkeit kein Selbstläufer ist – und dass die eigene Geschichte aktiv erzählt werden muss.
Ergebnis
Die Klientin wechselte in eine internationale Führungsrolle als Director Human Resources EMEA & Asia – verantwortlich für neun Einheiten in fünf Ländern, mit einem Team von 20 Personen und Budgetverantwortung in Millionenhöhe.
Danach folgte der nächste Schritt: SVP Human Resources in einem Private-Equity-Unternehmen – die Rolle mit dem größten eigenverantwortlichen Gestaltungsspielraum ihrer Karriere.
Nicht weil das Profil plötzlich besser wurde. Sondern weil es endlich sichtbar war.
Passt das zu Ihrer Situation?
Wenn Sie sich in einem dieser Punkte wiederfinden, lohnt sich ein Gespräch:
- Sie wissen, was Sie können – aber nicht mehr sicher, ob das der richtige Rahmen ist.
- Sie möchten einen Schritt in eine echte Führungsrolle machen, kommen aber nicht in die richtigen Gespräche.
- Sie bewerben sich – aber die Resonanz entspricht nicht dem, was Sie einbringen.
- Sie haben Konzernkompetenz und suchen einen Kontext, in dem Sie wirklich gestalten können.
Der nächste Schritt beginnt nicht mit dem Lebenslauf. Er beginnt mit der Frage, was Sie wirklich wollen.
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