Liebe Leserin, lieber Leser,
Julia, 51, Geschäftsführerin eines mittelständischen Industrieunternehmens. Sie führt seit sechs Jahren, erfolgreich, respektiert, im Unternehmen geschätzt.
Und trotzdem sagt sie mir im Erstgespräch einen Satz, der mich nicht mehr losgelassen hat: „Ich habe niemanden mehr, mit dem ich einfach mal laut denken kann, ohne dass es Konsequenzen hat.“
Ihr Führungsteam hört ihr zu. Aber es widerspricht ihr selten. Ihr GF-Kollege hat andere Prioritäten. Ihre Freunde außerhalb der Firma verstehen die Situation nicht wirklich. Und ihr Partner hört zwar zu – kann aber inhaltlich nicht mitreden.
Julia trifft die schwersten Entscheidungen ihres Berufslebens gerade komplett allein. Nicht, weil sie niemanden führen kann. Sondern weil ihr niemand mehr auf Augenhöhe begegnet.
Was die Zahlen zeigen
Julias Erfahrung ist kein Einzelfall – sie ist der Normalfall.
Eine Studie von Harvard Business Review und RHR International zeigt: Die Hälfte aller CEOs berichtet von Einsamkeit in ihrer Rolle. 61 Prozent davon sagen, dass sich das spürbar negativ auf ihre Leistungsfähigkeit auswirkt. Eine aktuellere Erhebung kommt auf ähnliche Werte: 55 Prozent der CEOs erleben laut eigener Aussage deutliche Phasen von Einsamkeit im Job.
Das ist kein Charakterproblem und keine Frage von Resilienz. Es ist eine strukturelle Folge der Position selbst.
Warum das strukturell ist – der MUM-Effekt
Die Sozialpsychologen Sidney Rosen und Abraham Tesser haben bereits in den 1970er-Jahren ein Phänomen beschrieben, das bis heute in jeder Hierarchie wirkt: den MUM-Effekt („keep MUM about unpleasant messages“).
„MUM“ ist kein reines Akronym, sondern ein Wortspiel: Es kommt von der englischen Redewendung „keep mum“ (schweigen) und steht für „keeping Mum about Undesirable Messages“ – also „über unangenehme Nachrichten schweigen“. Rosen und Tesser haben den Begriff geprägt: Menschen zögern, schlechte oder unangenehme Nachrichten weiterzugeben – nicht aus Mangel an Mut, sondern als strukturelle, fast universelle Tendenz, um nicht selbst mit der schlechten Nachricht in Verbindung gebracht zu werden.
Für Führungskräfte bedeutet das: Je höher die Position, desto gefilterter die Informationen, die tatsächlich ankommen. Weil das Risiko, unbequeme Wahrheiten nach oben zu tragen, für die Mitarbeitenden real ist – und die meisten dieses Risiko rational meiden.
Julia bekommt also nicht deshalb wenig ehrliches Feedback, weil ihr Team sie nicht mag oder ihr misstraut. Sie bekommt wenig ehrliches Feedback, weil sie die Chefin ist. Strukturell, nicht persönlich.
Das Tückische: Genau die Muster, die Julia in den letzten sechs Jahren erfolgreich gemacht haben – schnelle Entscheidungen, klare Ansagen, hohe Eigenverantwortung – verstärken diesen Effekt zusätzlich. Wer souverän wirkt, wird noch seltener mit unbequemen Wahrheiten konfrontiert.
Die Lösung ist nicht mehr Führung – sondern ein Sparringspartner außerhalb der Hierarchie
Der naheliegende Reflex ist, noch mehr zu tun: noch mehr moderieren, noch mehr klären, noch mehr entscheiden. Aber genau das ist der Punkt, an dem viele Führungskräfte stecken bleiben – sie drehen sich im Kreis, obwohl sie viel tun.
Was tatsächlich hilft, zeigt sich auch in den Daten zu Mentoring: 84 Prozent der CEOs geben an, dass ein Mentor ihnen geholfen hat, teure Fehlentscheidungen zu vermeiden. 69 Prozent treffen mit einem Mentor an ihrer Seite nachweislich profitablere Entscheidungen. Kein Zufall, dass mittlerweile 98 Prozent der Fortune-500-Unternehmen strukturierte Mentoring-Programme für ihre Führungsebene etabliert haben.
Der gemeinsame Nenner: Es braucht jemanden außerhalb der eigenen Hierarchie. Jemanden, der nicht Teil des Systems ist, das man selbst führt – und der deshalb frei von dem Risiko spiegeln kann, was der MUM-Effekt sonst verschweigt.
Bei Julia war es genau das. Nicht mehr Methode, nicht noch ein Tool, nicht noch ein Ratschlag. Sondern 90 Minuten, in denen jemand von außen offenlegte: welche ihrer Muster sie aktuell selbst verstärkt, welche Spannungen im System wirklich wirken – und wo ihre bisherigen Lösungsversuche deshalb ins Leere liefen. Danach wusste sie nicht mehr, was sie zusätzlich tun sollte. Sondern was sie bewusst lassen konnte.
Was ein Mentoring nicht ist
Das ist kein Coaching mit Methodenkoffer. Keine Beratung, die Lösungen liefert, die dann doch nicht greifen, weil die Klarheit davor fehlt. Und es ersetzt auch keine Freundschaft oder Partnerschaft.
Es ist ein Raum außerhalb der eigenen Organisation, in dem eine Führungskraft zum ersten Mal seit Langem hört, was der MUM-Effekt im eigenen Unternehmen strukturell unterdrückt.
Reflexionsfrage
Wann hat dir zuletzt jemand offen widersprochen – jemand, der dir nichts schuldet und nichts von dir zu befürchten hat? Und wenn du diese Frage nicht klar beantworten kannst: Wer könnte dieser Mensch für dich sein?
INNER-WORK-Impuls
Einsamkeit an der Spitze ist kein Zeichen von Schwäche. Sie ist der Preis der Position – strukturell eingebaut in jede Hierarchie.
Aber sie muss nicht bleiben. Sie braucht nur einen Ort außerhalb des Systems, das man führt.
Wer seinen inneren Kompass kennt, sucht sich diesen Ort bewusst – statt zu hoffen, dass die Klarheit von allein zurückkommt.
Wenn du dich in Julias Satz wiedererkennst – „Ich habe niemanden mehr, mit dem ich einfach mal laut denken kann“ – ist das Klarheits-Mentorship genau dafür gemacht: 90 Minuten, ein Termin, keine Vorbereitung, keine Verpflichtung. Klarheits-Mentorship anfragen
Herzliche Grüße
Christina Georgsson
We un-stuck you. Change beginnt innen.
Quellen: Harvard Business Review / RHR International Studie zu CEO-Einsamkeit; Forbes, „55% Of CEOs Experience Loneliness. Here Are 5 Ways To Fix It“ (2026); MentorCliq, „40+ Definitive Mentorship Statistics and Research for 2026″; Rosen, S. & Tesser, A. (1970), MUM-Effekt. On the Reluctance to Communicate Undesirable Messages (The MUM Effect): A Field Study